Por Fabrícia Botelho
Líderes, de maneira geral, não aguentam mais ouvir que seus maiores desafios hoje são: liderar em um mundo com mudanças extremamente rápidas, e tomar decisões em ambientes de extrema incerteza e complexidade. E, mais do que não aguentar ouvir falar, estão lidando diariamente com a realidade de que modelos do passado recente já não respondem às perguntas que estão surgindo, e a experiência também não apresenta todas as soluções.
Estamos vivendo em plena potência o choque de futuro que Alvin Toffler tão didaticamente escreveu no início dos anos 70, e que, para agonia das lideranças atuais, talvez não tenha sido levado tão a sério; ninguém aguenta mais ouvir as sábias frases tiradas deste livro em diversas palestras de renomados futuristas e inovadores que fazem as cadeiras do auditório rangerem com o desconforto que causam. Porém, no dia seguinte, as pessoas voltam para a urgência dos seus escritórios e só se lembram de postar a frase de efeito no Linkedin.
Líderes, vocês precisam levar estes pensamentos de futuros para o dia a dia das suas organizações, pois liderar hoje exige, de fato, esta visão ambidestra, que é agir no presente usando as ferramentas atuais, mas sempre pensando nas ferramentas do futuro; usar as competências que se têm hoje, mas estar sempre buscando atualização com as competências que serão exigidas no futuro; buscar o resultado de hoje, mas entender a importância de mapear para onde seu segmento está indo e, com um pouco mais de prática, detectar quais outros elementos, fora do seu radar, podem afetar seu negócio.
Apenas o fato de estar atento a estes sinais já o torna um líder mais adaptável e resiliente. Mas, e se, além disto, o líder conseguir atuar a partir destes sinais e se tornar o agente das mudanças criando produtos, serviços e até novos mercados mapeados em um estudo de Foresight?
O que costumamos ouvir das lideranças quando falamos da importância disto é, geralmente, que estão mais preocupados em fechar a conta do mês do que com o que acontecerá no futuro. Fechar a conta do mês é extremamente importante, mesmo porque sem isto não haverá amanhã. Mas eu tento quebrar esta resistência com uma frase do mestre Zeca Pagodinho: é preciso estar com “um olho no peixe fritando e outro no gato do lado”.
Outros argumentos para negar a necessidade de abraçar o Foresight são: “minha empresa é pequena”, “não tenho equipe para isto”, “não tenho verba”, etc, o que resulta em mais um problema ambíguo e complexo de se resolver.
É verdade que o Foresight é uma disciplina de certa forma recente, e que, até pouco tempo atrás, estava restrita às grandes empresas, mas os estudos de futuros se disseminaram muito nos últimos anos, e empresas de qualquer tamanho podem encontrar profissionais e consultorias que vão conseguir atender suas necessidades e verbas; além de que os próprios líderes podem se capacitar através das diversas metodologias existentes hoje e, desta forma, multiplicar este conhecimento dentro de suas empresas.
O mais importante é ser um pensador de futuros e construir esta cultura dentro da sua empresa.
